Har jobbet med teknologi og skole i 15 år, blant annet i Microsoft Norge, som lærer, IKT rådgiver og skoleleder. Er nå prosjektleder i Asker kommune.

fredag 4. mai 2018


Asker kommune ble invitert til å snakke om prosjektet Digital læring i askerskolen under Telenor sitt årlige Smart kommune seminar for oppvekstsektoren som ble avholdt den 3. mai. Her presenterte jeg prosjektet i fugleperspektiv, og snakker mer konkret om hvordan vi jobber med strategiene jeg skriver om her i bloggen.

Se presentasjonen på Live Telenor Expo (Kapittel 5, 01:34:37)

lørdag 10. mars 2018

Betyr ikke implementering å tre endringer ned over hodet på folk som helst ikke vil? Jeg har fått mange spørsmål som er basert på en forståelse av implementering som en komplisert og hard prosess, der et sett med forhåndsdefinerte mål nærmest robotisert tvinges gjennom, og måloppnåelse evalueres via komplekse skjemaer. Overstyring og kontroll er nok assosiasjoner som blir sterkt knyttet mot begrepet. Slik er det heldigvis ikke.  

Først begrepet implemetering. Dette et godt etablert begrep som betyr den prosessen som settes i gang for å gjennomføre en endring, plan eller vedtak. Stort sett alt av internasjonal teori og forskning rundt slike prosesser er knyttet til dette begrepet. En forhåndsdefinert endring kan være forholdsvis enkel, eller veldig kompleks. For eksempel bruk av ny kaffetrakter på personalrommet, eller et stort komplekst prosjekt for å endre praksisfeltet innen dybdelæring. Jeg har skrevet om implementering i disse to artiklene.    

Samskaping og samskapingsprosesser er begreper som har blåst som en vind i offentlig sektor den siste tiden, og blant annet KS har hatt stor fokus på dette. Her ønsker en å vektlegge samarbeid, medvirkning, kollegiale prosesser, deling og aktiviteter der de som har kompetanse deler den på tvers av etablerte arenaer. Personer, gjerne fra ulike fagområder eller miljøer, settes sammen for å skape endring basert på eksisterende kunnskap. Dette er veldig bra. Ut fra disse trendene har det vokst frem en form for ny tilnærming til utviklingsarbeide i skole der en ønsker å gå "fra implementering til samskaping". Samskaping har nesten blitt satt som et antonym til implementering. Å sette implementering og samskaping som motsetninger til hverandre tror jeg er basert på en foreldet forståelse for implementering.  

Samskapingsprosesser er viktig og vesentlig i alle ledd i et hvert implementeringsarbeide. For eksempel i arbeidet med Fixsens kjerneelementer, og ikke minst i arbeidet med trening og veiledning, er samskaping en metode for å skape forankring, medvirkning og motivasjon. Disse prosessene skal også ivareta benyttelse av den kollektive kompetansen som ligger i personalet.

I prosjektet jeg leder i askerskolen betyr dette for eksempel at i arbeidet med kjerneelementene, som er puslespill-brikkene som skal til for å etablere ny undervisningsmetodikk, bør samskapings-prosesser rigges for å sikre at lærerne sammen velger de riktige elementene som treffer utviklingstadiet til personalgruppen, at elementene er forstått og definert på samme måte og at det er motivasjon for arbeidet med disse. Arbeidet med trening og veiledning skjer i en interaksjon der det bygges kunnskap og ferdigheter. Vi har også rigget for samskapingsprosesser mellom alle skolene via et sosialt medie (G+), der effekten av deling og samarbeid på tvers av etablerte arenaer øker dag for dag. Det samme med jevnlige fysiske møter mellom ressurspersoner og skoleledere i skolene. Internt på skolene arbeider lærerne sammen rundt Udir sitt verktøy iktplan.no. Arbeidet er lagt opp som felles planlegging med etterfølgende erfaringsdeling rundt undervisningssituasjoner med teknologi. Denne samskapingen resulterer i at nye undervisningsformer etableres. Et annet område er administrativ støtte der veiledning, anerkjennelse og støtte er selvfølgelige og vesentlige begreper i en dynamikk mellom skoleledelsen og de ansatte. Likevel er det implementering som ligger som teorirammer for hele satsingen i askerskolen. Implementerings-teoriene og prosjektmetodikken skaper rammer, styring og fremdrift, og sørger for at vi kommer videre mot de riktige målene i styringsdokumenter, politiske beslutninger og overordnede statlige strategier som ny læreplan og Digitaliseringsstrategi for grunnopplæringen 2017–2021.  

Kunsten med å skape rammeverk for utviklingsarbeidet i kommuner mener jeg er å lage rammene så romslige at det er mulig for skolene å samskape og drive selvstendige prosesser, samtidig som vi må sørge for at alle er på rett vei mot de riktige målene. Ut fra et bilde av en verden der implementering og samskaping er to ytterligheter, tror jeg det er vanskelig å få til godt utviklingsarbeide ved å velge én av ytterlighetene. "Alt med måte" er et begrep som dukket opp i gresk litteratur allerede på 5-600-tallet f.kr. Jeg tror det fortsatt gjelder. Vi må ikke la én tilnærming legge den andre død.

Så i mitt hode er implementeringsteoriene og prosjektmetodikken rammer for arbeidet, samtidig  inneholder prosessene mengder med samskaping!


Artikkelbilde: "My Life Through A Lens" @bamagal fra Unsplash.

søndag 11. februar 2018


Husker du den gangen vi hadde gule post-it-lapper på pulten, eller flotte notatbøker med oss i møter for å skrive ned egne notater? Joda de finnes ennå, men det finnes også mer effektive personlige verktøy. Som jeg har skrevet om tidligere, har Google Keep blitt et av mine favorittverktøy for dette.

I G Suite holder du strukturerte og ustrukturerte data pent og pyntelig i forskjellige tjenester. Likevel henger de sammen. Keep er den delen av Google sine produktivitetsverktøy som tar seg av personlige ustrukturerte notater, huskelister, påminnelser, oppgavelister, tegninger, lydopptak, lenker og bilder.

Arbeidsflyt med Keep i G Suite
Når Keep-notatet ditt skal inn i en mer strukturert eller formell form, henter du det opp i Dokumenter, Presentasjoner - eller Drawings for den saks skyld. Dette gjør du ved å åpne Keep notatblokken fra verktøylinjen i Google Dokumenter. Det samme gjelder Presentasjoner eller Drawings. Herfra tar du tak i notatet i Keep til høyre, og drar det over til dokumentet til venstre.

I verktøylinjen i Dokumenter, finner du
Keep Notatblokk og kan dra notater inn
i dokumentet. 
Arbeidsflyten starter ofte med et notat i Keep som videreutvikles i Dokumenter /Disk, for så å deles i Teamdisk. Kanskje du for eksempel skriver et notat i et møte og drar det over i møtereferatet i det delte dokumentet i etterkant.

Så i tillegg til å være ditt personlige støttesystem, henger alt nøye sammen med resten av GSuite. 

Anbefaler selvfølgelig å laste ned appen til mobilen for å ha noe lett tilgjengelig å skrive på når du kommer på ting du skal huske eller får den store ideen som skal endre verden. Et tips er om du trenger et bilde inn i dokumentet ditt. Ta bildet med Keep appen, åpne Keep i Google Dokumenter og dra bildet inn i dokumentet.
Keep appen med for eksempel
håndskrift-gjenkjenning og
taleopptak med transkribering

Artikkelfoto: Estée Janssens 
(@esteejanssens)



søndag 24. desember 2017

Den 2. januar arrangerte vi i en intern konferanse for alle 650 lærere i Asker. Målet med dagen var å kjøre workshops, nok en gang ut fra tanken om trening med veiledning som jeg skrev om i denne artikkelen. Så hvordan lage en påmelding i GSuite for 650 lærere?

Ønskene for temaer til workshops var ganske mange, og vi valgte å sette opp 3 økter fordelt på 10 rom for å dekke flest mulig ønsker. Etter litt testing av forskjellige løsninger på en testgruppe, kom vi frem til følgende fremgangsmåte som fungerte perfekt for påmelding med Google Skjema. Det føltes nesten som magi den første timen da over 400 lærere meldte seg på!

Fremgangsmåten kan også forenkles og brukes til påmelding for valgfag, aktiviteter under en aktivitetsdag osv.

Ingredienser

Like mange Google Skjema som du har workshops
1 stk. FormLimiter, - tillegg til Skjema
1 stk. Google Regneark
1 stk. Google Site med all informasjon til deltagerne

I tillegg for å få samarbeidet mellom arrangørene til å fungere godt:
1 stk. TeamDisk med alle filer for arrangørgruppen.
1 stk. Hangoutsgrouppe for kontinuerlig kommunikasjon og nettmøter i arrangørgruppen

Google Skjema


Du må ha like mange Google skjemaer som du har workshops. Så hvorfor ikke lage ett skjema med et felt/spørsmål for hver workshop? - Rommene dine har begrensninger. For vår del varierte romstørrelsen fra 18 til 500 plasser. På grunn av dette måtte vi sikre at skjemaet ble stengt ned når rommene var fulle. Avstenging av skjemaer stod tillegget FormLimiter for. Mer om dette under.

Sett opp skjemaene

1) Lag først et mal-skjema i en mappe i MyDisk. Erfaringene viste at tillegget FormLimiter oppfører seg forskjellig i MyDisk og TeamDisk, så bruk MyDisk.

Du bør bruke flere deler i skjemaet. Dette er fordi hvis for eksempel 100 stykker er i et skjema samtidig, og 20 stykker trykker send til samme tid, vil ikke FormLimiter få tid til å stenge skjemaet. Da vil du kunne få 20 deltagere for mye på en workshop. Ved å bruke inndelinger vil deltagerne få beskjed om at det er fullt i det de trykker neste underveis i påmeldingen.

I innstillinger for skjemaet haker du av for:
- Registrer epostadresser: Fordi du ønsker å kunne kontakte deltagerne. Dessuten vil denne fungere som en unik ID når du skal sortere og bearbeide svar i Google Regneark i etterkant.
- Bekreftelser på svar og Alltid: Dette gjør at deltagerne får bekreftelse på epost når de har registrert seg.
- Begrens til ett svar: For at ikke noen skal registrere seg flere ganger på samme workshop.
- Endre etter levering: Så deltagerne kan gå inn og rette opp feil i etterkant.

2) Kopier mal-skjemaet i det antall workshops du har. For vår del ble dette 30.

3) Rediger skjemaene enkeltvis og legg til riktig navn og andre detaljer som skal være forskjellig fra skjema til skjema. Her finner du et eksempel på skjema fra vår konferanse.

4) Deretter setter du destinasjon for svarene fra hvert enkelt skjema til samme Google Regneark. Da får du kun et regneark med påmeldinger og kan bearbeide på samme sted i etterkant. Dette gjør du ved å klikke på svarfanen i skjemaet, og klikker på ikonet Oppretting av regneark. Velg Opprett et nytt regneark for det første skjemaet, og deretter Velg et eksisterende for de neste skjemaene.

5) Så kan du sette begrensningen på hvert enkelt skjema med tillegget FormLimiter. Last ned tillegget her og klikk på Tillegg i menyen øverst på skjermen etter at det er installert.
- Velg Limit Type Numbers of form responses og sett det maksimale antallet som skal kunne melde seg på i feltet under.
- Skriv en melding deltagerne skal få når workshopen er full.
- Hak av for Email form owner when submissions are closed. Da mottar du en epost når en workshop har blitt full.


Gjør klart for påmelding

I vårt tilfelle var det viktig at alle kunne gå inn og melde seg på til samme tid. Det var rett og slett førstemann til mølla-prinsippet som gjaldt, og dersom noen var seint ute med å melde seg på ville mange workshops være full-booket. Til både påmelding og all annen informasjon om konferansen, lagde vi en Google Site. Til denne siten leide vi domenet www.dlasker.no, og satte opp en DNS som videresendte fra denne til vår site.

På påmeldingssiden la vi litt informasjon om påmeldingen øverst, og så listet vi opp alle workshopene under. Utenfor navnet på hver workshop la vi teksten Påmelding, med lenke til skjemaet for den gjeldende workshopen.

Under påmeldingen

Alle skolene hadde fått god informasjon om hvordan påmeldingen ville foreløpe i forkant. Den 18. desember kl. 15.00 åpnet vi påmeldingen, det vil si vi publiserte siden med lenkene. I løpet av den første timen meldte over 400 lærere seg på workshops. Det var nesten magisk å sitte å følge med i regnearket der det det raste inn med påmeldinger.

Etter hvert som det tikket inn epost fra FormLimiter for workshops som var fullbooket, fjernet vi lenken fra påmeldingssiden i Google Site. Dette fordi deltagerne skulle slippe å åpne skjemaet for så å få beskjed om at det var fullt.


Du kan også.... 

Hvis du ønsker å holde ekstra god oversikt under påmeldinger kan du lage en ny fane i regnearket og bruke counta-formelen for ha en telleside. For eksempel formelen =Counta(navnppåworkshop!A:A) vil telle opp antall celler med innhold i kolonnen A. Da kan du lettere følge med underveis på antall påmeldinger og hvilke workshops som blir fulle.

Hvis scenarioet er skole, anbefaler jeg å sende ut en oversikt over påmeldte til rektor hver dag frem til påmeldingen stenger. Dette for å sikre at noen følger opp og får alle gjennom påmeldingen. Jeg gjorde rett og slett dette ved å kopiere ut fra arkene med påmeldinger, og lime dette inn i en lang liste i et nytt regneark. Deretter sorterte jeg denne listen på skolenavn, og delte denne listen med rektorene.


Artikkelbilde: Alex Kotliarskyi on Unsplash

søndag 10. september 2017

Jeg skrev om Dean Fixsen sine kjernekomponenter og hvordan arbeidet med disse erfaringsmessig er grunnlaget for en vellykket implementering. Denne bloggposten handler om den neste essensielle hovedbolken til Fixsen, "trening, veiledning og administrativ støtte" og hva jeg mener er viktig i forbindelse med dette. Når kjernekomponentene er forankret og forstått så skjer det viktigste, - vi må jobbe hardt, øve og trene. Det er rett og slett da det skjer! Så enkelt, men likevel så vanskelig.

Denne alt for lange bloggposten er på ingen måte tenkt som en altomfattende fagartikkel. Snarere oppsummerer jeg kort i 18 punkter noen momenter jeg har sett som viktige for en vellykket implementering. Dette spesielt knyttet opp mot D. Fixsen sin hovedbulk "kommunikasjonsforbindelsen"

Fixsen - veldig kort oppsummert

Som jeg beskrev i artikkelen om kjernekomponenter så baserer Dean Fixsen arbeidet på en ramme for forståelse av implementering med tre hovedbolker. En forenklet modell av hans teorier vises under. Denne kan forklares ved at et sett med kjernekomponenter (Gul t.v., "kilden") skal implementeres i en organisasjon/kultur med en gruppe ansatte (Blå t.h., "destinasjon"). Dette skjer ved trening og veiledning, og administrativ støtte (Rød i midten, "kommunikasjonsforbindelsen"). Hvis dette skjer på riktig måte etableres en lojalitet, endringen etableres og praksisendringen skjer. Det er to viktige forutsetninger hos Fixsen. Om ikke kilden er forstått og etablert, og/eller kommunikasjonsforbindelsen ikke fungerer, vil det være svært vanskelig å få til en endring.

Dean Fixsens modell for implementering tilpasset utdanning. Kilde: Læringsmiljøsenteret

Trening med veiledning  

Hvordan ansatte øver er et viktig element, og erfaringsmessig jobbes det for lite med dette temaet i skolen. De tilbakemeldingene jeg fikk under året mitt som inspektør tilsier også at det er et stort ønske fra lærere om å ha tid til å jobbe med sin egen praksisutvikling, og at ønsket om veiledning er stort. Jeg har grunn til å tro at dette ikke gjelder bare lærerne ved den skolen.

En studie av Bruce Joyce and Beverly Showers (Joyce & Showers, 2002) viser at ved kompetanseheving av lærere er teoristudier med påfølgende trening og veiledning (Peer Coaching) det som gir størst endring i undervisningspraksis. Teorigjennomganger, forelesninger eller kurs alene gir ingen praksisendring. Ja, faktisk ingen om vi skal tro denne studien! Med støtte i teoriene til Fixsen, Joyce og Showersmener jeg at vi er på rett vei ved å følge lærerne sitt ønske og fokusere på praksisutvikling med god veiledning.

Effekten av trening med veiledning (Peer Coaching)

Metodikk
Kunnskap
% av lærere som forstår konseptet
Ferdigheter
% av lærere som implementerer konseptet
Overføring
% av lærerne som tar i bruk konseptet som en del av praksisen
Teoristudier
10%
5%
0%
Teoristudier med demonstrasjon
30%
20%
0%
Teoristudier med trening
60%
60%
5%
Teoristudier med trening og veiledning
95%
95%
95%
 Trening med veiledning i klasserommet er det som gir best utbytte ved kompetanseheving hos lærere. (Joyce & Showers, 2002)

1. Ned i materien i en samskapende prosess

Når personalet trener med veiledning må vi ned i materien. Et eksempel. Hvis kjernekomponenten er at "Elevene skal presentere tekst og tall i form av ulike typer diagram" (IKTplan.no), så kan dette brytes ned til flere elementer det må øves på. Som lærer må du for eksempel vite hvordan en tabell bør se ut før du kan lage et diagram ut fra den, hvordan du lager diagrammet ut fra tabellen og hvilke typer diagrammer som egner seg til hvilket formål. For å få til dette må det øves, og dette bør gjøres med en som kan veilede på riktig måte slik at læreren er trygg på å ikke feile i klasserommet under gjennomføring av undervisningsopplegget. Deretter kan aktiviteten gjennomføres i klasserommet sammen med veilederen, og ikke minst gjennomføre en refleksjonssamtale i etterkant.

Bare innenfor dette enkle scenarioet vil det være potensiale for forbedringer og finjusteringer hos de aller fleste. Vivian Robinson trekker frem en fire-trinns sirkulerende modell med planlegging - utprøving - evaluering - justering. Sammen med veiledning og den pedagogiske samtalen med ledelsen som jeg skriver om under, kan dette være en modell å bruke for en nesten evig forbedringsprosess. I denne prosessen er det gjerne høy grad av samskaping og samlæring som er populære begreper om dagen.

2. Det handler om å kontinuerlig bygge et personlig metoderepertoar

Jeg har flere ganger påstått at utvikling av undervisningspraksis i stor grad handler om å være i en evig utviklingsprosess med sitt personlige metoderepertoar. Når læreren går i klasserommet for å undervise om verb eller 2.gradsligninger, bruker den et repertoar av metoder som kanskje har blitt bygget opp over år med undervisning. Å bruke teknologi for læring er et forholdsvis nytt område for mange, og her har ikke alle samme repertoar å plukke fra. Også for de som har jobbet mye teknologi i undervisningen vil det være en kontinuerlig jobb å utvide dette repertoaret. Det kommer stadig ny teknologi eller ny forskning og teorier rundt hva som gir god læring. Med andre ord vil det være et mål å kontinuerlig bygge opp og bygget ut et metoderepertoar også for digitale ferdigheter som grunnleggende ferdighet, på lik linje med lesing, skriving, regning og muntlige ferdigheter.


3. Variert metodikk for øving

Tilnærmingen til trening kan og bør være veldig varierende, og det finnes utallige forskjellige metoder vi kan velge under prosessen med trening og øving. Eksempler er:
  • ulike varianter av IGP (Individuell-Gruppe-Plenum)
  • kollegabasert veiledning
  • veiledningssamtalen
  • workshops
  • modellering i klasserommet
  • "Teach meet's" eller korte praksisdelingsøkter
  • teoretiske tilnærminger, f.eks. konkretisering av kjernekomponenter
  • lesing av fagtekst med refleksjoner i grupper i etterkant
Jeg er for variert bruk av metoder og ikke en ensidig tilnærming til endringsprosessene. Likevel er det verdt å minne om Joyce og Showers, -trening med veiledning er det som gir størst effekt.

4. Deling av undervisningspraksis

I et lærerkollegie ligger det samlet sett en enorm mengde med god undervisningspraksis og metodikk. Å organisere en systematisk deling av denne hører jeg som et ønske fra lærere. Fra skoleledere hører jeg at årsaken til at det skjer alt for sjelden er tid.

Forskjellige digitale plattformer har et potensiale til å fungerer godt, men kanskje som et tillegg til de fysiske møtene. Det har vært gjort utallige forsøk på å lage enkeltstående tekniske løsninger for systematisk deling av praksis, men så langt meg bekjent er det ingen som har levd videre som en helhetlig og vellykket løsning for praksisdeling mellom lærere i en skole eller kommune.

Det jeg derimot har sett flere vellykkede eksempler på er lærere i mindre grupper som jobber med praksisdeling rundt fag eller tverrfagliglige kompetansemål eller kjernekomponenter. Jeg har tro på det fysiske møtet og at samtalen og interaksjonen i en liten gruppe gjør at utbyttet blir matnyttig. Kanskje det er en "Jouyce & Showers -effekt" her også?

Det aller viktigste er å knytte praksisdeling opp mot habile teorier og forskning. Vi har forskning som viser til at tilknytningen mellom fagdidaktikk og fag er viktig (Deborah L. Ball mfl, 2018). Det er først da vi får dybdesynet som skal til som et grunnlag for endring. "Praksisdeling på ville veier" er et begrep min gode kollega Torgunn Skaaland lærte meg. Å dele praksis uten tilknytning til kjerneelementer eller en teori kan fort føre en på ville veier. Vi kan risikere å dele praksis som er helt utenom målene vi jobber strategisk mot.

5. Den rette veileder-profilen

De personene som skal veilede et lærerkollegium i en endringsprosess (endringsagenter) må selv ha fått trening og kunne kjerneelementene godt. Det må være en god trygghet rundt at det veilederne ønsker og gjør er det helt korrekte. Samtidig må endringsagentene også ha kommunikasjons-ferdigheter og evnen til å få med folk. Det siste er på grensen til en X-faktor. Det kan virke til at noen har en medfødt evne til å engasjere, motivere og få med andre i riktig retning. Hvis en ikke finner disse personene i et personale, bør de ansettes!

Hvis du har ressurser på skolen som kan kjernekomponentene godt og jobber riktig med disse, - bruk dem! Trygge og dyktige kolleger kan spre god metodikk og praksis.

6. Å være veileder i et utfordrende klima

Det er ikke alltid bare gøy med endringer. Noen ganger koster det faktisk veldig mye energi fra hver enkelt. Alle som har satt et bein innenfor pedagogisk utdannelse kjenner til den proksimale sone til Lev Vygotsky. Det er nå vi utfordrer denne ved å jobbe med elementer som kan ligge godt i ytterkanten av hva vi kan og behersker. Dette må de ansatte tåle. Samtidig må en være klar over at å utfordre komfortsonen genererer følelser av både suksess og mestring på den ene siden, og mislykkethet og nærmest sinne på den andre. Dette er et utfordrende miljø å jobbe i, men gulroten er de positive følelsene som genereres når hver og en lykkes! Voksne er som barn, vi blir veldig glad og fornøyd når vi virkelig mestrer!

Vi kan fastslå ganske sikkert at veilederen har få sjanser til å sende folk på feil spor om vi skal lykkes i en endringsprosess. Vi må øve på de riktige kjerneelementene, på riktig måte og via god veiledning. Alle må få riktig veiledning av noen som kan kjerneelementene godt. Dette skaper trygghet, fremdrift og lojalitet til både kjerneelementer og treningsprosessen (D. Fixsen)

7. De små skrittene hver dag 

En endringsprosess er nettopp en prosess, og ikke en kort happening. Uansett hvilken strategi og metode en velger, hvilke kurs eller seminarer en gir, og om en så har 1:1 veiledning hver dag hele uka, så er det skrittene hver og en tar hver eneste dag som gir varige endringer. Det er derfor viktig å ansvarliggjøre alle, og ikke minst skape rammer for at alle har mulighet til egenutvikling og å ta de nødvendige sjansene. Slike rammer kan handle om tilgang til opplæringsvideoer, noen å spørre, et nettforum å bruke, eller andre faktorer som som skal til for at ansatte tør å ta sjansen på å gå litt ut av komfortsonen hver eneste dag. Med de riktige rammene til stede, må det være helt klart at det er hver og en som har ansvaret for å selv gå de små skrittene hver dag.

Administrativ støtte - å følge opp at det skjer

Jeg har sett mange implementeringsprosjekter med teknologi i utdanningen. Jeg har dog aldri sett et eneste prosjekt som har lykkes med helhetlig og varig endring uten at rektor eier og er tungt deltagende i ledelsen av arbeidet. Ledelsen må legge til rette for riktige prosesser, strukturer, motivasjon og et system for sikring av at kjerneelementene blir implementert i klasserommet. Lederen har rett og slett et særskilt ansvar for at endringen skjer. Hele prosessen med å legge til rette bør være en samskapingsprosess med god forankring i personalet.

Når det gjelder organisasjonsutvikling og ledelse vet vi at det finnes et enormt tilfang av litteratur. Jeg har verken oversikt eller ambisjoner om å prøve å trekke essensen ut av alt dette, men trekker igjen frem noen momenter jeg erfaringsmessig har sett er viktige.

Lojalitet

I Fixsens modell for implementering (se over) har vi en lojalitetslinje som peker fra "ansatte" tilbake til "kjernekomponentene". Dette betyr at i arbeidet med trening av ansatte må dette reflektere kjernekomponentene som fra før er definerte som hensiktsmessige mål for arbeidet i klasserommet. Hvis ikke dette reflekteres er vi rett og slett på feil spor og jobber med ting utenfor det som er planlagt. Dette gir ingen lojalitet eller tro på hva vi driver med. Vi må hele tiden gå tilbake til kjerneelementene og jobbe med disse under trening og øving. Hva er det vi skal og hvorfor? Kanskje må vi justere, eller kanskje vi bare må repetere.

Likedan har vi en lojalitetslinje som peker til boksen med "trening, veiledning og administrativ støtte". Hvis vi trener eller jobber på feil måte med kjerneelementene må vi justere hvordan vi jobber slik at metodikken blir riktig. For å si det enkelt, hvis veiledningen ikke fungerer må vi gå i oss selv og se om vi veileder på riktig måte. Hvis veiledningen fungerer vil vi få en lojalitet til denne, og det er et potensiale for utvikling.

Hvis læreren lykkes og ikke blir sett, eller at ledelsen ikke etterspør resultater og følger opp endringen, vil vi også miste "lojalitets-båndet" vi er avhengige av for å lykkes. Det er derfor viktig at arbeidet sikres og følges opp. Under følger noen eksempler på metoder som kan vurderes i forbindelse med oppfølging av arbeidet, med andre ord "administrativ støtte".

8. Retning og mål 

Skal du lede en prosess er det du som leder som må markedsføre kjerneelementene og gjøre de spennende, men også gi retning og vise et tydelig målbilde. Hvorfor skal vi endre, hvordan ser det ut når vi er ferdige og hva blir bedre? Uten et klart og definert målbilde er det vanskelig for ansatte å akseptere en endring. Bruk gjerne en praksisfortelling, et grafisk bilde, en video eller annet materiale som kan hjelpe til å klargjøre målbildet og "landskapet". Et eksempel fra en annen verden. Skal vi lage en god selskapsmiddag vil vi gjerne vite at denne smaker godt og at vi lager mat som folk blir fornøyd med. Kanskje vi i tillegg håper på litt skryt for god mat. Vi vil rett og slett ha et så klart bilde som mulig av utbyttet vi jobber hardt mot.

9. Motivasjon

Skal vi gå foran å motivere, eller bak og dytte? Svaret er enkelt. I en endringsprosess må vi holde motivasjonen oppe. Alle liker morsomme ting og jeg tror det så langt som mulig er viktig å fokusere på disse. Ikke overvåke og ikke presse, men finne de elementene som er matnyttige og som gjør endringen morsom. Ikke glem å gjøre ting vi allerede kan! Å gjøre ting vi kan er motiverende. Noe av det beste vi vet er å ha det gøy!

Hvis vi har jobbet med en endringsprosess over tid og lite eller ingenting skjer, kan motivasjon også være noe som gjør at vi ikke får lojalitet til kjerneelementene eller treningen. Da må vi kanskje tilbake til start for å jobbe med motivasjonen for kjerneelementene. 

10. Anerkjennelse

Vi kan like det eller ikke, og alle vet det. Positiv forsterking virker like godt på voksne som på barn. Å få anerkjennelse, bli sett og gjerne bli vist frem er noe de fleste setter pris på. Alle vet det, men i en hektisk hverdag er det vanskelig for en skoleleder å finne kapasitet og tid til å sette stort nok fokus på dette. Dersom en klarer det mener jeg det både er sårt trengende for mange, og veldig effektfullt for fremdriften i et implementeringsarbeide.

11. Tid og fremdriftsplan

Det er de små skrittene en tar hver eneste dag i en lengre prosess som kan føre til helhetlige og varige endringer. Dette er tids- og ressurskrevende. De aller fleste skoler har også et stort antall endringsprosesser gående samtidig, og å finne rom for alle disse prosessene er utfordrende. Den evig problematiske rammefaktoren. Hadde vi hatt uendelig med tid, hadde vi kunnet løst det meste. Vi har kun 100% med tid, og det må hele tiden gjøres prioriteringer i forhold til alt annet som skjer i en utdanningsinstitusjon. Hvis en endringsprosess settes i gang må det settes av tid innenfor både arbeidstidsavtalen og andre tidsrammer til å gjennomføre endringen. I tillegg må tiden vi har tilgjengelig brukes riktig og mest mulig effektivt slik at vi ikke havner i en "famlefase" uten fremdrift mot kjerneelementene. Det å ha en god strategi og en konkret fremdriftsplan for implementeringarbeidet er essensielt for å lykkes.

12. Personlig metoderepertoar 

Jada, det stemmer. Du har sett omtrent den samme overskriften over. Ledere må også ha en verkøtykasse eller et metoderepertoar for hvordan gjennomføre en endringsprosess og ikke minst oppfølgingen av at endringen skjer i klasserommet. Pedagogisk vandring kan være eksempel på slik metodikk:

13.  Sikre at endringen skjer i klasserommet - pedagogisk vandring

Pedagogisk vandring kan være en metodikk for oppfølging. Administrativ støtte hos Fixsen går mye på å sikre at endringen virkelig skjer i det daglige arbeidet. Kjerneelementene må med andre ord materialiseres og gi læringsutbytte for elevene. En metodikk for dette kan være pedagogisk vandring. Artikkelen Pedagogisk vandring (Beverley Freedman, 2015.) synes jeg er innom mange vesentlige momenter for hvordan ledelsen kan sikre at det jobbes aktivt med skolens fokusområde i klasserommet med elevene. Jeg synes også det er verdt å merke seg at Freedman beskriver den pedagogiske vandringen som et samarbeid med læreren, ikke et ettersyn eller en evaluering. Nok en gang en samskapingsprosess som en del av et implementeringsarbeide.

14. Den pedagogiske samtalen

Skal jeg dra ut en faktor til fra Freedmann sin artikkel, er det den strukturerte tilnærmingen med TIDE-metodikken og grunnlaget dette gir for den pedagogiske samtalen med læreren. Denne samtalen og refleksjonen vil jeg trekke frem som essensiell. Også essensiell i forhold til den treningen og veiledningen som har skjedd med metodikken Planlegge - Utprøve - Evaluere - Justere (V. Robinson) Uansett metodikk er det viktige å være tett på og følge opp at endringene skjer. Veldig ofte så er det sånn at det som blir etterspurt av ledelsen er det som det blir levert på.

15. Kvantitativ oppfølging

Å bruke former for evalueringsskjemaer kan være en metodikk for å kartlegge status eller fremgang. Her rapporterer lærere inn sin praksis gjennom et digitalt eller analogt skjema. Å la lærere eller lærerteam evaluere sin implementering i forhold til kjerneelementene kan gi en god oversikt over hvordan en som leder bør sikre videre arbeid. Det er viktig at denne evalueringen ikke tar form som en test eller kartlegging som blir brukt i andre henseende enn som et verktøy for utvikling.

Når er kjerneelementene implementert? Ref. Dean Fixsen er det vanlig å tenke 80% eller mer som ferdig implementert, 50-80% som i prosess og under 40% som ikke implementert. I en kvantitativ oppfølging kan dette brukes som måleparametre. Et eksempel på spørsmål kan være "Svar på en skala fra 1-5: Har dine elever klasseregler for bruk av teknologi i klasserommet". Hvis 80% av lærerne på skolen svarer 4 eller 5 er dette evaluert til å være implementert på skolen.

Et eksempel på et godt rammeverk for kvantitativ måling av undervisningsmetodikk er "Classroom Assessment Scoring System" av Robert Pianta m.fl. Her fokuseres det på klasseledelse og hvordan dette skjematisk kan måles, evalueres og utbedres.   

16. Rektor som "the lead learner"

Som sagt er det viktig at skoleledelsen er koblet på endringsprosessen. Vivian Robinson (2014) bruker begrepet "rektor som the lead learner". Dette betyr kort sagt at en leder må være lærende sammen med personalet. Lederen trenger ikke å ligge foran og ikke bak, men å ha samme læringsmengde og følger progresjonen.

17. Den vanskelige samtalen

Hvis ansatte etter grundig jobbing med kjerneelementer, trening med veiledning, administrativ støtte og en riktig prosess ikke er på rett spor etter en viss tid eller ikke gjennomfører, er det riktig å begynne å tenke på den vanskelige samtalen. Dette betyr i første omgang å kartlegge hvilke ytterlige tiltak som bør iverksettes individuelt, og som siste ytterste konsekvens å vurdere egnetheten i forhold til arbeidet en er satt til å utføre. Aller helst er det førstnevnte som er gjeldende, og vi må iverksette noen tiltak som gjør at alle er med og føler mestring.

At den vanskelige samtalen blir gjennomført gjør også noe med lojaliteten til de andre ansatte. Det skapes en anerkjennelse av at endringen er viktig og at de får hjelp om det er vanskelig å gjennomføre. Dette skaper trygghet.


18. Fixsen sin modell på flere nivåer

Dette er mine tanker og erfaringer rundt implementering så langt. Samtidig skal også mitt personlige metodiske repertoar for implementering bygges opp og ut i en evig prosess. Fixsens modell er nemlig gjeldende på alle nivåer i en organisasjon. Det er nettopp det som gjør implementeringsarbeidet så komplekst.

Til slutt vil jeg anbefale denne korte videoen med Pål Roland (adferdssenteret i Stavanger). Her oppsummeres Fixsen på en veldig god måte.



Har du tanker om dette temaet, - kommenter gjerne under.

Noen kilder...

Bloggpostbilde https://unsplash.com/@nikarthur 

torsdag 22. juni 2017

Jeg har sett mange implementerings-prosjekter med teknologi i undervisningen i Norge og Europa. Jeg er villig til å påstå at vi bare har noen få eksempler på vellykkede, varige og skoleomfattende praksisendringer med digital læring her til lands. Jeg tror noe av grunnen er at vi glemmer Dean Fixsens kjernekomponenter. På godt norsk, - kun de flinkeste lærerne forstår mål og mening.

Det er den varige og helhetlige praksisendringen som skal til for at teknologi i undervisning skal ha noen beviselig effekt (Warshauer, 2008). Uten dette kan vi verken bevise liten effekt, stor effekt eller ingen effekt. Vi kan rett og slett ikke bevise noen effekt uten at ny læring og undervisning er etablert og har vart over lengre tid.

For å få til dette må ny læring og undervisning implementeres. Det er mye som er viktig for en vellykket implementering, men jeg tror spesielt det er et element vi glemmer å jobbe skikkelig med, - kjernekomponentene.

Dean Fixsen

Dean Fixsens anses for å være en av verdens fremste teoretikere på implementering, og er Senior Implementation Specialist på The university of North Carolina. Han har utviklet evidensbaserte endringsprosesser spesielt med tanke på tjenesteleverandører, - noe en kommune eller utdanningsinstitusjon må sies å være. Jeg har blitt veldig glad i å bruke hans tankesett.

Fixsen baserer arbeidet på en ramme for forståelse av implementering med tre hovedbolker. En forenklet modell av hans teorier vises under. Denne kan forklares ved at et sett med kjernekomponenter (Gul t.v., "kilden") skal implementeres i en organisasjon/kultur med en gruppe ansatte (Blå t.h., "destinasjon"). Dette skjer ved trening og veiledning, og administrativ støtte (Rød i midten, "kommunikasjonsforbindelsen"). Hvis dette skjer på riktig måte etableres en lojalitet, endringen etableres og praksisendringen skjer. Det er to viktige forutsetninger hos Fixsen. Om ikke kilden er forstått og etablert, og/eller kommunikasjonsforbindelsen ikke fungerer, vil det være svært vanskelig å få til en endring.

Dean Fixsens modell for implementering tilpasset utdanning. Kilde: Læringsmiljøsenteret

Kjernekomponentene

Kjernekomponentene er det konkrete vi ønsker å endre eller implementere. Dette er steinene som skal bli til grunnmuren. Disse må være passe store, helt klare, forstålige, målbare, motiverende og attraktive slik at folk ønsker å være med å gjøre endringen. Ikke minst må de ansatte forstå hvorfor denne endringen skal gjøres. Det må være skapt en forståelse for, og en aksept for målbildet og hva den ønskede situasjonen er. Dette får vi som regel best til gjennom deltagelse i en prosess, der organisasjonen har påvirkning og medvirkning.

I en implementeringsprosess med teknologi kan kjernekomponentene for eksempel være:
- Elevene forstår at de er ansvarlige for andre sitt personvern på nett.
- Elevene kan å bruke virtuell virkelighet for å innhente og systematisere informasjon i samfunnsfag.
- Lærerne kan å gjenopprette til tidligere versjoner i Google Dokumenter.


Et for grovt forsøk på kategorisering av læreres PfDK

Av erfaring pleier jeg litt forenklet å dele inn en lærergruppe i 3 kompetansenivåer, ofte i en 20% - 60% - 20% -fordeling ut fra den såkalte profesjonsfaglige digitale kompetansen, PfDK (Senter for IKT i utdanningen, 2017).
  • Ca 20% Lav PfDK. De har svak kompetanse og ferdigheter og har lite erfaring med bruk av teknologi privat og praktisk metodisk i undervisningen.
  • Ca 60% Middels PfDK. De bruker teknologi privat, og i noen grad i undervisning på et eller annet nivå
  • Ca 20% Høy PfDK. De har god kompetanse og ferdigheter, og er i stadig utvikling i sin metodiske bruk i klasserommet.
Denne inndelingen har ingenting å gjøre med hvor generelt dyktig læreren er på relasjoner, klasseledelse, metodikk, undervisning eller andre ting. Det er snarere min veldig grove og ikke eksakte ramme som fungerer som en tommelfingerregel på teknologiområdet. Erfaringsmessig stemmer denne ofte.

Lærere med høy profesjonsfaglig digital kompetanse kjenner kjerneelementene

Mitt syn er at implementeringsprosjekter i veldig mange tilfeller treffer de 20 prosentene som har god kompetanse og ferdigheter. Sannsynligheten for at disse vil lykkes i en implementering av ny undervisning er stor, og de kan kjapt vise til både ny metodikk og bedre læring for elevene nesten uavhengig av type teknologi eller rammefaktorer. Etter mitt syn kommer dette blant annet av at de har en forståelse for, og en aksept for hva målbildet eller den ønskede situasjonen er. - De kjenner kjerneelementene godt ut fra egen interesse eller tidligere erfaringer. I tillegg besitter de ofte de teknologiske ferdighetene som skal til for å gjennomføre endringene.

Lærere med lav profesjonsfaglig digital kompetanse kjenner ikke kjerneelementene

Dette tror jeg altså er et av målene vi ofte bommer på. Vi får ikke med alle. En syretest for å sjekke forståelsen for kjernekomponentene kan for eksempel være å spørre lærere i en prosess med teknologi-implementering:
- Hvordan ser din undervisning ut når implementeringen er gjort?
- Hva er hensikten med metodikken du jobber med?
- Er du enig i at dette er den mest effektive metodikken for å lære dette emnet?

De 20% av lærerne med lav PfDK, og kanskje noen med middels kompetanse, vil ikke kunne svare ut mål og mening med det som skal gjøres. De har ikke eierskap til kjernekomponentene, har ikke god nok forståelse og forstår kanskje ikke hvorfor de er viktige i sin daglige undervisning. Det er ikke skapt en forståelse for, og en aksept for målbildet eller hva den ønskede situasjonen er. I tillegg er ofte de teknologiske ferdighetene svake noe som forsterker motstand og gjør det praktisk vanskelig å gjennomføre endringene.

Vi må forklare og jobbe bedre med kjernekomponentene

Eksemplene mine over er noe unyansert, men poenget med at vi må skape en bedre forståelse for hva vi holder på med for å få med alle er viktig. Skoleledelsen må jobbe strukturert og systematisk ut fra valide teorier for implementering. I denne jobben må det legges vekt på konkretisering og forståelse for kjernekomponentene, og de ansatte må være medvirkende og ha en reell påvirkningsmulighet på hva disse skal være. I en implementering er det nødvendig å stadig gå tilbake til disse komponentene for å forankre på nytt og kanskje gjøre endringer.

Jeg tror det er her "the magic happens" for å få med alle. Dyktige pedagoger som har jobbet med læring lenge velger hensiktsmessige og effektive læremidler og metoder for at elevene skal ha størst læringsutbytte. Hvis ikke skoleledelsen eller andre ressurser på skolen kommuniserer et målbilde og hensikten med det nye, vil disse ut fra sin faglighet velge bort det nye til fordel for en etablert praksis de vet fungerer.

Hvis ikke grunnmuren er på plass er jeg redd vi vil fortsette uten å få med alle. Rettere sagt. Ut fra min litt for grove kategorisering av lærerkompetanse kan vi miste 60-80% av lærerne. Dette fortjener ikke elevene i de norske enhetsskolen, likevel mener jeg å se at det er akkurat dette som skjer i mange tilfeller.

Kilder

torsdag 1. juni 2017



I oktober 2016 vedtok politikerne i Asker kommune å bruke Chromebook og GSuite i alle skolene. Etter 10 dager med "sparking i grusen" (gammel Microsoft fan) og deretter 10 dager med utprøving av Chromebook, vedtok jeg det samme for meg selv. Jeg har faktisk ikke tatt i en Windows-maskin siden. Hvorfor? Egentlig kunne jeg avsluttet artikkelen her med svaret "fordi det fungerer absolutt hele tiden", men jeg skal utdype litt mer.

Merkevarer

Etter å ha jobbet med Microsoft-teknologi i 15 år, og 5 av disse i Microsoft Norge, skal det innrømmes at det kostet litt å endre ståsted i forhold til merkevare. Samtidig er de fleste av oss enige i at det ikke er den amerikanske merkevaren som er viktig, men snarere hvilken teknologi som er riktig for den jobben som skal utføres. Jeg brukte altså 10 dager på å sparke i grusen og ta dette innover meg på alvor, og burde skamme meg for i det hele tatt å bruke tid på det.

Overgangen

Overgangen fra Windows og Office var ikke problemfri. Ikke på grunn av teknologien i seg selv, men fordi jeg hadde veldig klare tanker om hvordan ting skulle løses i en Microsoft-verden. Alt fra hurtigtaster til programvalg var automatisert der. Som fersk bruker av Chromebook og GSuite måtte noe av dette tenkes om igjen, og jeg måtte tenke nytt i forhold til arbeidsflyten. Den største utfordringen var å legge bort OneNote, men ved å kaste kortene opp i lufta og legge kabalen på nytt satt arbeidsflyten godt med Google Keep, Docs og tilleggene der. I tillegg tok det litt tid før jeg vendte meg til å jobbe kun i skyen med det store utvalget av apper, webapper og extensions, i stedet for de vante installerte programmene. Likevel var ikke dette hindringer i forhold til de totale fordelene.
 

Transparent teknologi

Selv om noen av oss synes det er gøy med teknologien i seg selv, bruker de fleste teknologi for å få en eller annen jobb gjort. Det er nå en gang slik at det er denne jobben som bør ha fokus. Jeg har aldri før brukt teknologi som er så transparent. Grunnen til dette er forutsigbarhet, -det fungerer akkurat slik du tror det skal fungere. Enkelhet, -du har akkurat det du trenger på en utrolig ryddig og smart måte. Det fungerer alltid, -du vet 100% sikkert at når du slår på maskinen for å jobbe så er det ingenting som hindrer deg. Oppstarttiden er også tilnærmet lik null. Det er rett og slett bare å åpne lokket, logge på, få jobben gjort og lukke lokket. Ferdig. På grunn av forutsigbarhet, enkelhet og at det alltid fungerer blir teknologien transparent, og fokuset ditt er kun på arbeidet som skal gjøres.

Å jobbe i skyen, ikke med skyen

På en Chromebook ligger stort sett alt i nettskyen. Når du slår den av er den nesten helt tom. Det er altså ikke slik at du starter opp et sett med kode i form av et stort operativsystem og programmer på maskinen som deretter kobler seg til skyen og synker informasjon. Du jobber "i skyen" og ikke "med skyen". Dette gjør at uansett hvilken Chromebook du logger deg på så ser verden lik ut. Dette gjelder også Chromebox som er en stasjonær enhet, og Chromebit som er en mini-enhet så stor som en USB minnepinne.



Jeg bruker mange enheter. På kontorpulten min har jeg en HP Chromebox med 2x27" skjermer, tastatur og mus. I møter og ute bruker jeg en bærbar HP Chromebook 13. I tillegg har vi en Chromebit på en møteskjerm på jobben. Uansett hva jeg gjør av innstillinger, nedlastinger eller oppsett på en av disse, gjøres dette i skyen slik at de andre enhetene ser helt like ut. På grunn av dette har jeg ingen docking-stasjon, for det trengs ikke når alt jeg gjør synkroniseres fra f.eks. Chromebook til Chromebox på pulten. Har jeg glemt min Chromebook hjemme kan jeg enkelt logge på en hvilken som helst enhet og være i gang med jobben på under 2 minutter. Det er utrolig befriende å være uavhengig av maskinvaren!



En sky-verden som modnes hver eneste dag

Hvis du ser bort i fra kontorpakken (som kan ligge i skyen), - kan du telle over hvor mange installerte programmer du bruke i jobb på en PC eller MAC? For de aller fleste begynner dette å bli ganske få. For min del er det to systemer jeg må aksessere via en Citrix server, ellers er alt skybasert. Tjenestetilbydere og programvare-utviklere flytter mer og mer over i skyen og dette gjør at det er ytterst få tjenester en trenger å kjøre lokalt på en personlig enhet. Dette er sikrere, mer stabilt og mer brukervennlig. Trenden med en økningen av HTML5 og sky gjelder i høyeste grad for utdanningssektoren. Vi hører stadig om nye leverandører til utdanningssegmentet som har stor satsing på å få sine pedagogiske mesterverk ut i skyen.

Ikke for alle

Hvis du eksempelvis jobber med programmering, gaming, tunge simuleringer eller andre ting som krever tung programvare, må du foreløpig innse at du trenger en kraftig maskin med lokalt installerte programmer. Likevel mener jeg en Chromebook og GSuite er et godt verktøy for de aller fleste kontorarbeidere, studenter, lærere og elever i Norge.